Du spürst es förmlich, etwas liegt seit Längerem in der Luft. Wir können es uns nicht leisten, einfach so weiterzumachen wie bisher. Die Zahlen sind rückläufig, Mitarbeitende verlieren immer mehr ihre Lust an der Arbeit, und du als verantwortliche Person fühlst dich wie jemand, der immer gegen Widerstände anrennt. Es ist an der Zeit, das Ruder umzulegen….
Leitung ist anspruchsvoll. Vor allem anderen ist es deine Aufgabe, dass du deine verantwortliche Rolle in einem Veränderungsprozess klar siehst und bejahst. Du bist die Person, die die Kurskorrektur einleiten und vornehmen wird. Du bist aber auch die Person, die Menschen dafür zu gewinnen hat. Wie geht das? Nimm dir 1-2 Stunden Zeit und lass dich dabei von drei Fragen leiten:
1. Wie können wir uns entsprechend unserer Werte gesund weitereinwickeln?
2. Wir können wir wirtschaftlich vernünftig handeln und unsere Zukunft sichern?
3. Wie hoch ist der Leidensdruck: bei mir, bei meinem Team, bei den Gremien?
Wenn sich bestätigt, dass eine Kurskorrektur wirklich „Not- wendig“ ist, dann bist du einen wichtigen Schritt weiter. Ich selbst orientiere mich in der Beratung an einem Modell von J. Kotter, der den Wandel in einer Organisation in acht Stufen vorschlägt. In meiner Leitungsrolle hat sich dieser Weg bewährt.
Phasen 1-3: ein Klima der Veränderung schaffen
In den ersten drei Phasen wird das gegenwärtige Verhalten hinterfragt und überprüft. Dadurch wird ein Bewusstsein für den Bedarf an Veränderung geschaffen. Es gibt aber immer Kräfte, die den Status Quo erhalten wollen. Wie gewinnt man sein Team dafür?
1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
Eine Krise muss intern erlebbar und sichtbar gemacht werden. Dazu braucht es Beispiele, die aufzeigen, dass wir auf eine Krise zusteuern oder bereits in einer Krise stecken. Zugängliche Daten müssen für alle transparent gemacht werden: hier sind Fakten, die können wir nicht länger verdrängen! Eine Auseinandersetzung mit der Unzufriedenheit muss stattfinden. Wir machen uns ehrlich mit der Erkenntnis: es ist an der Zeit, das Ruder umzulegen!
2. Eine Führungskoalition aufbauen: sie ist der Motor des Veränderungsprozesses
Bilde eine Kern-Gruppe, die genügend Einfluss besitzt, um den Veränderungsprozess zu steuern. Es ist ein Fehler, möglichst alle in diesem Stadium einbinden zu wollen. Im Kernteam wird ein gemeinsames Ziel entwickelt, Aufgaben verteilt, eine Strategie entwickelt.
3. Eine Vision des Wandels entstehen lassen
Entwickelt ein Bild davon, wie die Zukunft aussehen könnte. Das Bild muss erstrebenswert sein, es muss langfristige Interessen des Werkes und der Mitarbeitenden treffen, es muss machbar sein. Das heißt:
- fokussiert: ausreichend spezifisch und vorstellbar im Blick auf das Ergebnis
- flexibel: Umwege, Änderungen, Abkürzungen sind denkbar und gehören dazu
- kommunizierbar: die Vision muss in 5 Minuten zu erklären sein
4. Die Vision des Wandels kommunizieren: aus Betroffenen werden Beteiligte
Gute Kommunikation ist: einfach, sie geschieht in Bildern, sie nutzt jeden Weg, um die neue Vision immer wieder zu kommunizieren, sie erläutert Unstimmigkeiten und blockt sie nicht ab, sie wiederholt die Ziele immer wieder! Sätze wie: „Wir wollen die Besten sein“ ist Wunschdenken und letztlich dummes Zeug! Teile die Vision des Wandels allen mit und werbe für einen Aufbruch.
5. Hindernisse aus dem Weg räumen
Oft müssen Strukturen an die neue Vision angepasst werden. Es bedarf der Zielstrebigkeit und Weisheit, klare Wege aufzuzeigen und sie möglichst ohne Umwege umzusetzen. Biete Training an, und ermögliche Schulungen. Biete aber auch denen die Stirn, die den Wandel hintertreiben. Ein fehlender Befreiungsschlag kann die Vision blockieren.
6. Kurzfristige Ziele festsetzen
Bei einer neuen Vision vergisst man oft, dass kurzfristige, greifbare Erfolge den Mitarbeitenden enorme Sicherheit geben. Sichtbare Verbesserungen sind zügig zu planen, umzusetzen und zu feiern. „Es tut sich etwas“ ist die Botschaft. Auch wenn das 1. Teilziel unscheinbar ist, so muss für alle sichtbar erreicht sein: „wir sind auf dem richtigen Weg“.
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen vornehmen
Wenn die Glaubwürdigkeit auf dem bisherigen Weg bewiesen wurde, dann kannst du das für weitere Änderungen nutzen. Transformation ist auf diesen Ebenen vorzunehmen: Strukturen, Verfahren, Abläufe, Organisationsprozesse, eventuell Neueinstellungen. Merke: nicht zu früh den „Sieg“ erklären. Oft gewinnen plötzlich Widerstände wieder die Oberhand.
- Ich habe hier oft Zeitfenster aufgezeigt und sichtbar gemacht, wo wir gerade stehen
- Mögliche Risiken aufzeigen: „wir sind auf einem guten Weg aber noch nicht am Ziel“
8. Veränderungen im Werk verankern
Es hilft, hier noch einmal die Zeit vor dem Wandel der neuen Zeit gegenüberzustellen: wo stehen wir heute, wo waren wir vor fünf Jahren, warum ist das Heute besser? Es muss für alle deutlich sein: das Heute ist eine Verbesserung, ohne die Veränderungen wären wir nicht die, die wir heute sind.
